煤炭企业管理信息系统集成项目中存在问题及其对策

来源: 发布时间:2019-08-27 08:55:32

  摘  要:在充分了解并认识煤炭行业信息化特点的基础上,总结项目实施过程中出现的问题,并通过采用科学的项目管理方法来控制项目的范围、进度、质量是项目能否成功的关键。本文以集团公司生产运营管理信息系统项目建设为例,结合笔者在系统集成企业工作中的实际经验,分析了煤炭企业管理信息系统集成项目中存在的各类问题,并提出了相应的解决方案。

  关键词:煤炭企业 集成项目 管理信息系统 集成

  1 引言

  目前,传统行业的工程项目中实行项目管理已经很普遍,在信息系统集成行业,其重要性也越来越受到重视。与一般的工程项目相比,在信息系统集成项目中,充分了解并认识其行业信息化的特点,总结项目实施过程中出现的问题,并通过采用科学的项目管理方法来控制项目的范围、进度、质量是项目能否成功的关键。

  在煤炭市场的黄金十年中,煤炭企业在信息化应用推广方面进行了较大投入,取得了明显的效益,也促进了煤矿在安全生产方面的巨大提升。但从整体上来看,生产、管理的自动化和信息化水平仍然不高,各种安全生产、经营管理信息的共享和利用程度较低。煤炭企业中,信息化专业技术人员匮乏,复合型人才更加缺少,煤矿生产技术人员不了解信息化,使得信息化项目在筹划与实施过程中存在规划不清晰、需求难确定、配合不协调、应用不积极等一系列问题。企业领导对信息化认知程度和重视力度浮在表面,存在重硬件、轻软件,重投入、轻管理,重局部、轻整体等问题。随着信息化应用水平的逐步深入,煤炭企业越来越重视信息化项目建设及其集成应用,因此,项目管理在煤炭企业信息化建设及其集成中发挥的作用也显得越来越重要。

  笔者结合多年从事信息系统开发与集成工作的经验,以最近主持的集团公司生产运营管理信息系统项目为例,从信息化项目管理的角度出发,谈谈项目管理在煤炭企业信息系统集成项目中存在的问题及其对策。

  2 案例项目基本概况

  2013年,笔者牵头组织了《集团公司生产运营管理信息系统》项目建设。集团公司所有生产矿井都已建成并使用了煤矿安全监测系统、煤矿水文监测系统,能够将井下瓦斯、水文等安全监测数据传送到地面工作站进行分析,实现超限报警等功能;部分矿井采用GIS平台处理地测及生产技术图纸。

  本次项目建设的主要内容是:将现有的瓦斯监测系统、水文监测系统集成到地测空间管理系统中,最终构建基于WebGIS技术的集团级生产运营管理信息系统,从而将集团、矿井的生产技术图纸、文档、数据的进行集中管理,并以采掘工程平面图为载体,实现水文监测、瓦斯监测信息动态刷新显示,同时动态显示矿井生产进尺数据,对矿井环境信息和生产信息进行实时监测,实现相关信息的关联分析辅助决策。

  3 煤炭企业集成项目存在问题及其解决方案

  煤炭企业信息化建设的现状和特点,必然导致煤炭企业信息系统集成项目具有其特殊性,在项目实施过程中也会产生一些特殊问题。针对这些问题,我们运用合理的项目管理手段制定出一些有效的解决办法。

  3.1 传统工作模式与观念问题

  在生产和管理中使用计算机技术,不仅仅是将现有的实际业务、办公和办事流程进行网络化和计算机化,此外计算机作为一种工具将对现有的工作方式、方法、手段进行优化和创新。其结果必然带来工作流程的重组、工作观念的碰撞、工作方法的更新,可能会对员工先前形成的工作思维方式带来挑战。例如,计算机管理系统的权限分配和控制,较高权限者可以相对容易的方式对低权限者的信息进行总览和查阅。但是在传统的工作方式中,较高权限者得到的信息从质量和时效上比较模糊和滞后,同时低权限者受思维模式限制和传统观念影响,人为降低信息的时效性和准确性,凸显自己的工作能力和价值。

  集团公司

  专业处室

  生产矿井

  专业科室

  专业组

  图1 集团公司系统组织结构图

  以集团的生产运营管理信息系统建设为例。现行组织结构为4级管理模型,如图1所示。集团公司下辖若干生产矿井,并按专业职能(比如地测)设置一个对应的专业处室(比如地测处),每个生产矿井设置一个专业科室,该专业科室除对生产矿井负责外也受到对应处室的监管,专业科室下设若干专业组,对各级的要求是履行职责必须按照层次关系。基层的专业组负责原始数据的收集、整理,向专业科室上报原始资料数据;科室将专业组上报的原始资料整理后上报专业处室和所属生产矿井有关领导;专业处室对接收的资料进行分析汇总后向集团公司有关领导上报报表。但在广域网和局域网环境下实现远程管理后,所有的数据资料都存储在集团公司总部的数据中心,这意味着专业组将越过科室、矿井、处室,以网络方式将原始资料直接上报给集团公司,一举打破了传统层层上报的工作方式。而从行政管理的角度上的来看,矿井管理层要求按照传统的管理模式,将原始资料保存在专业组使用的计算机上,这样不仅增加了项目成本,还会增加项目的技术复杂程度。同时,也存在因项目建设实施导致原有工作方式和管理体制发生变动的例子,比如,矿井的管理者并不希望专业科室把所有的资料都如实上报至专业处室乃至集团公司,这种改变会直接引起使用人员在系统建设过程中和系统投用后的抵触情绪,从而对项目实施进度和质量都产生影响。

  为了解决类似的问题,笔者要求项目组在制定实施方案和技术路线时,以原有工作方式的作为出点,同时坚持信息系统建设的基本原则,并将技术环境等限制因素纳入到考虑范围内,争取所属企业管理者和一线员工的理解与支持,推进传统工作模式的转变。比如我们在项目实施过程中,坚持将数据如实、实时、集中的保存在集团公司的数据中心,讲明这样做的好处,比如:有专门的机房、有专人维护,数据安全有保障;服务器可以7*24小时不间断工作,为系统提供数据源,这是普通PC机不可能做到的;为系统加入工作流,形成完整的上报à审批à归档流程,确保资料的共享都需经过相关领导的审核,也为工作提供了极大的便利。如此以来,基本能消除系统相关人员的顾虑。

  3.2 项目范围难界定及其对策

  从概念上来说,项目范围可以包含两个方面的内容,一个是产品的范围,即产品或服务本身所包含的特征和功能,另外一个是项目的范围,即为了交付具有规定功能和特征的服务和产品所必须完成的工作。项目管理中以项目范围管理为基础,项目范围管理规定了完成项目需要做的工作。但是在实际项目管理中,存在很多项目实施困难甚至失败的例子,都是因为项目范围管理失控导致的。其实,这与项目管理中的误区存在必然关系,大家一般都说“用户是上帝,以满足用户需求为己任”,于是项目组,尤其实施商把具体的使用人员当成了真的“上帝”,不敢说“不”,从一开始就很难平等沟通、对等交流,使用人员有求必应,甚至为了讨好业务部门和使用人员做大量的额外工作、“镀金”工作。这与项目管理中范围管理定义为“项目所包含的工作,且仅限于项目所包含的工作”存在出入。

  为了解决这一问题,我们引入项目管理知识体系 (PMBOK),将项目范围管理划分为:启动过程、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制几个流程,使用项目工作分解结构(WBS)将项目分解为粒度更细的任务包。在范围管理的启动过程需要确定项目的范围框架,在范围计划中制定项目的《范围管理计划书》,在范围界定时制定详细的《项目范围说明书》,形成未来项目决策依据,而在范围核实和范围变更进行必要有效的控制,保证了范围管理能够如期地实施。如遇到用户提出项目范围变更要求,那么我们先参考《范围管理计划书》评估范围变更对系统建设进程带来的影响,如果严重影响到项目进程,则必须与使用人员进行磋商,看是否能增加费用、延长项目周期,否则依据《项目范围说明书》要求使用人员放弃变更。

  3.3 项目需求难确认及其方法

  在信息系统建设中,项目组根据实际需求,选择适用的技术,制定系统开发实施方案,购置系统所配套的软件硬件设备,开发、集成或实施业务应用系统。但在项目实施过程中,往往因最初需求不明确或者关键用户提出新想法导致需求频繁变更,反复修改,直接加大了项目的实施难度。

  (1)使用人员很难一次性提供全面的需求描述,使得项目范围不断扩大。对于采购一套设备,用户往往会指定某品牌、某型号,至少说出我要用来干什么。但对于一个信息化系统,部分使用人员往往很难全面准确地将他们的需求表述清楚,而是像挤牙膏一般,不断的提出新的想法和新的思路。究其原因:与其他行业相比,煤炭行业的企业用户明显缺乏计算机领域相关知识,不清楚信息化能为其带来什么价值;有的用户对自身的业务理解不深,缺乏足够的整理、归纳、分析,很难理清事务背后的工作逻辑、程序、方法。

  (2)使用人员对需求的认识是不断变化和逐步深入的。业务部门组织机构重组、人员变动、业务流程调整,甚至所使用的报表样式的改变都会引起需求的变化,直接导致原有系统功能失效。随着系统的逐渐成型,使用人员往往会拿系统与自身实际工作模式或自己设想的系统工作模式比对,思路开阔以后也会提出更多更新的要求。业务需求分析很难一次到位、一步到位,因此业务应用系统的开发过程,就是一个螺旋式上升、不断逼近最终需求的过程。

  (3)分析人员对于使用人员的需求理解有误。很多需求分析人员是软件开发的高手,但并非是行业专家。使用人员所提出的需求,不同的需求人员有着不同的理解。假如在需求分析这个过程中,需求分析人员理解错了,直接会导致后续的开发工作都是无效工作。

  (4)市场竞争状态下,项目实施商与用户的不平等对话。因项目实施商害怕项目最终无法顺利验收或者项目被其他实施商抢去,一般对于使用人员的修改需求会全盘接受,有时因为个别重要领导的一个意见、一句话,都会将整个系统架构和开发结果推翻。

  为避免以上因素引起项目失败,笔者采用“三段法”,将需求分析定位在三个阶段:

  第一阶段:“原始需求”

  这一阶段是以会议或访谈的形式和使用部门的管理层、操作层人员进行沟通,站在业务角度,从宏观上把握使用人员的具体需求方向和需求,通过了解现有的组织机构、业务流程、现有应用系统、软件环境、硬件环境等用户现场具体、实际的情况。组织成立有多方人员参加的项目领导小组,并将项目涉及到的各部门负责人纳入其中,是双方“破冰”的过程,促成双方建立起良好的沟通渠道。

  第二阶段:“渐进需求”

  在这一阶段的主要任务是在使用部门的基本信息基础上,按照项目建设方案,做出简单的流程页面,同时也可参照实施商以往为其他企业做过的同类项目对用户采用诱导式、启发式的调研方法,与使用人员一起探讨整个业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。使用用户可以利用DEMO系统进行交互操作,感受整个业务流程的合理性、准确性、习惯性。利用比较小的代价,换取使用用户及时的意见和建议。

  第三阶段:“确认需求”

  这一阶段是建立在第一、二阶段的基础上,主要工作是进行具体的流程细化、数据项的确认,这一阶段是向使用用户提供高仿真的原型系统和具体明确的业务流程报告、数据项表等。使用人员可以通过审阅报告、数据项表,操作DEMO演示系统,及时提出反馈意见,经过相对成熟的思考,并对已经可接受的业务流程报告、数据项目表等文档进行签字确认。

  项目组在集团公司生产运营管理信息系统需求分析过程中采用“三段法”,并始终能理解尊重使用人员的需求,客观地评估其技术实现的可能性和可靠性;悉心了解工程业务流程,听取使用人员对业务逻辑方面的指导。在充分了解业务应用需求的基础上,加强双方的沟通与协作,使该项目进展比较顺利。

  3.4 项目进度易失控及其控制手段

  项目建设管理的重要任务之一是对项目的进度控制。然而,与其它工程项目相比,信息系统集成项目进度控制更为困难。有技术难度的部分需要科研攻关,完成时间极难估算;此外,使用人员给项目进度管理带来极大制约,经常能见到因使用人员业务工作忙、配合少、需求频繁等原因直接致使进度滞后的案例。

  我们在集团公司生产运营信息系统开发过程中,使用一种“模拟法”,可改善开发人员面临的窘境。当遇到使用人员的意见得不到及时反馈时,超前谋划、精心设计和实施,通过模拟一种与使用人员想法和需求较为贴合的解决方案。这样能有效地避免了项目停滞,使整个项目能够逐步向前推进。一旦有了使用人员的反馈,开发人员对已有的设计进行修改予以完善。例如,在实施过程中,我们迟迟无法获知瓦斯监测模块需要反映哪些数据项,便借鉴水文监测系统的需求,把监测值、测点位置、报警值、监测时间等数据项提取出来,不至影响其他模块的开发和测试,等到使用人员确认时,也只是增加了最大值、最小值两个数据项,不需对软件和数据库架构做任何改动。

  此外,使用人员不断提出的新需求是进度难以控制的另一个重要原因,为了满足使用人员需求,实施商不得不增添新功能,延误了项目的完成期限。为此,我们提出针对这个问题的解决办法,那就是在技术协议上多花时间,进行全面、准确的描述应用系统功能,并获得使用人员业务需求分析和系统设计的认可,从根本上规范了甲乙双方的责任和义务。在项目实施过程中,分阶段逐步缩小和及时确认项目需求范围,将进度风险降到最低限度。

  4.结束语

  笔者仅就集团公司生产运营管理信息系统项目实施管理层面的问题作一些分析,提出了相应的对策与措施。随着信息化的快速发展,业务部门对信息化应用的提出更高的要求:对系统使用要求更多,对系统带来的价值期待更高,而随着技术的快速发展,系统功能日益复杂,这为信息系统开发和集成项目管理工作带来了更多的挑战,同时提出了更高的要求。然而,加强信息系统建设过程中的项目管理,科学运用各种项目管理手段,对于更好地满足业务部门需求、更快地完成项目建设,有着举足轻重的作用。我们通过结合项目管理的一般性原理,对煤炭行业信息系统集成项目开发和建设过程中项目管理的特殊性进行分析探讨,并有针对性的提出行之有效的解决方法,并将之运用于实践当中,对于提高系统集成项目建设的成功率,从而推进煤炭企业信息化建设更好、更快地发展有所稗益。

  参考文献:

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